BIM应用中的26大惰性

    事需要人干，建筑项目涉及众多团队众多专业，人性问题在项目成功过程中是个大问题。

    惰性1：BIM导向的合约标准缺失

    表现：不断的妥协，无休止的临时性协商

    后果：混乱与阻碍变更

    惰性2：BIM文档标准缺失（如BIM议事日程规则）

    表现：干到那算那，混乱

    后果：信任缺失、成本超支及返工

    惰性3：无共同目标与利益

    表现：无整合，有限的成果

    后果：打折扣的跨部门协作

    惰性4：分享的恐惧

    表现：决策迟缓，缺乏协作

    后果：造成损失，错失机会，导致浪费

    惰性5：信息输入及其精确性责任机制缺失

    表现：混乱，信息缺失，信息错误

    后果：无休止的推诿扯皮

    惰性6：贪图安逸，害怕突破

    表现：错失机会

    后果：无积极产出

    惰性7：3D不需要合同文件的错误认识

    表现：缺乏信任，价值创造受限

    后果：造成损失，错失机会，导致浪费

    惰性8：发布数据时的明哲保身

    表现：信息接收方自行判断，出现问题概不负责

    后果：造成损失，错失机会，导致浪费

    惰性9：传统观念的惯性

    表现：缺乏承诺，制造障碍

    后果：挫伤积极性，制造消极情绪

    惰性10：到时候再说

    表现：缺少控制

    后果：风险激增

    惰性11：风险收益失衡

    表现：缺少解决问题及创新动力

    后果：过度关注自己的付出

    惰性12：BIM手册纸上谈兵和BIM工作各自为政

    表现：短期考强制命令，长期模糊不清

    后果：权力大者获益

    惰性13：只有抽象概念没有具体实例

    表现：混乱，没有方向

    后果：按自己理解自行其事

    惰性14：版权与知识产权意识淡薄

    表现：遭受挫折，被边缘化

    后果：原创保护上的不断妥协

    惰性15：索赔文化

    表现：虚假的预算，消极的产出

    后果：项目超期与超支

    惰性16：BIM支撑体系不完善或未标准化

    表现：模糊，混乱

    后果：缺失信任，措施机会

    惰性17：过度依赖私人信任及协同

    表现：不断返工，遭受挫折，浪费时间

    后果：意外不断，项目超期与超支

    惰性18：不相信团队而仅依靠个人的奇思妙想

    表现：增加风险，遭受挫折，缺乏承诺

    后果：无积极产出

    惰性19：公共采购与过度明确的预算及其任务安排

    表现：各自为政，各行其事，缺乏整体价值增值考虑

    后果：造成损失，错失机会，导致浪费

    惰性20：重复工作、反复建模与数据录入

    表现：错误风险增加，浪费

    后果：事倍功半，成功无望

    惰性21：现有解决方案的过度自信问题

    表现：传统思维，问题拖延

    后果：不断妥协，价值增值受限

    惰性22：和气生财的文化

    表现：大事化小，小事化了

    后果：少诉讼

    惰性23：没有及时的交付状态和模型状态澄清

    表现：数据实用不当，混乱，错误百出

    后果：缺乏协同

    惰性24：缺乏及时的BIM用途澄清

    表现：数据实用不当，混乱，错误百出

    后果：返工，浪费

    惰性25：缺乏跨团队工作界面定义

    表现：无法沟通

    后果：遭受挫折，心灰意冷

    惰性26：时间和工作范围划分问题

    表现：跨团队的战略采购上的让步

    后果：造成损失，措施机会，导致浪费

    IPD可能是一个不错的解决思路

    IntegratedProjectDelivery(IPD)综合项目交付是项目交付的一种方法，整合人员、系统、商业结构和项目实践，通过协作利用所有参与方的经验和智慧来达到减少浪费和优化设计、生产和施工步骤的目的。

    IPD的主要特征有如下几点：

    ■要求业主、设计方、施工方从设计阶段到项目交付的全程参与;

    ■项目收益来自于共同分享的风险/奖励，包括由项目成果决定的收益;

    ■由业主和主要设计和施工方共同参与的项目管理;

    ■多方参与的、互相协作的项目合同;

    ■业主、设计和施工共同承担的有限责任。

    IPD的契约原则如下：

    ■关键参与方的早期介入;

    ■关键参与方之间的平等关系;

    ■由各参与方共同设定的项目目标和标准;

    ■与工程成果挂钩的共同承担的奖赏机制;

    ■参与方共同承担责任;

    ■参与方间透明的管理和交流;

    ■项目决定由多方协同做出。

    美国承包商DPR在IPD方面的实践比较深入，如下图，DPR在一个医院项目上与11家分包商签署一个项目合同，这11家分包商共担风险共享收益，最后在项目进度、施工质量与成本控制上取得很好的效果。

    来源：BIM学习网

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