新技术的应用，风险极大，对于买卖双方都一样。

    应用价值的不确定性带来了期望值的高度不确定性，再加上项目需求本身就是渐进明晰的，所以初期技术选型的失误经常会导致项目失败。

    需求与风险

    1.需求的渐进明晰

    需求本身永远都是渐进明晰的，成熟度越高的项目管理，就越能够掌控住需求。这包括了对于试点和采用创新技术的需求，其中区分是试点还是生产，本身就是最大的一个需求点。

    就像早期BIM团队在设计院里面是定位于科研还是生产，这个需求决定了BIM运作的绝大部分的因素，这反映的是设计院管理层对于BIM技术的了解和看法，也有一个渐进明晰的过程，这是一个必然的学习过程。

    2.新技术的风险

    采用任何新技术都有风险，这个道理都懂。特别是BIM的投入成本比一般的新技术显得更大，这导致大家都不敢贸然投入，BIM技术在上海地区就出现过长达数年的观望期。这导致了许多大院本来只招博士研究生的，在BIM发展的初期也雇佣没有工程经验的小年轻来摸索BIM技术，而不是让最富有经验的总工们去研究，都是因为投入成本和机会成本太高。当市场开始启动起来，甲方的BIM预算越来越多，才有设计院敢于大规模投入。在这种情况下，甲方又如何放心把合同交给满是小年轻的乙方团队呢，因此，这个风险是甲乙双方的。

    项目各方对BIM的期望值是复杂多变的，忽高忽低的，这反映BIM还未普及时的普遍状态。这是最大的风险来源。尤其是BIM技术的快速发展，本身就反作用于需求，在实践项目中可以观察到，许多需求是被不断发展的新技术给激发出来的，这一点颇似iPhone手机这种划时代的创新产品，引领而不是仅仅去迎合用户需求。

    软件开发

    软件开发这件事，存在IT开发的非常成熟的基本面和非常不成熟的BIM开发应用面，两者很难兼得。能够平衡好的公司与项目经理非常少，现在已经逐渐集中到有实力的企业之中了。

    软件开发的成熟度，主要取决于两大因素：架构、运营。优异的架构其实就是技术选型本身，持续不断的运营改进则是必不可少的IT管理模式，能够获得市场认可的软件，两者必居其一。关于运营改进，很多时候，改一个bug的功夫还不如重新做一遍，所以运营改进不是指望修复bug的水平多么的高，而是追求更高水平的架构。

    BIM发展早期有一个笑谈：让设计师做软件开发，无异于让程序员做工程。这的确是一个矛盾，成熟的软件开发工业如何与工程应用很好地结合起来？基本上可以按照这个思路来考虑：

    （1）紧随大厂。大厂就有足够的能力做出高水平的架构，又有实力持续支撑着运营改进。最终得到的就是有足够成熟度的产品。就连Autodesk这种大厂还都紧随微软的技术框架呢，每一次微软在Windows平台上的重大改进，Revit就会紧随做重大改版。随着市场越来越成熟，顶级的架构师，无论是业务架构师、还是软件架构师，都会逐渐被大厂吸纳。

    （2）注重迭代。如果缺乏很好的架构师，则可以在选型上首选大厂的平台基础上，再以密切的运营维护弥补之，这需要负责任的项目经理和程序员，并与设计师工程师紧密配合。相比于昂贵的架构师来说，运营也不便宜，因为这需要一整个体系的协作，能够搭起来这个体系并运转起来的人，差不多也能做半个架构师了。

    软件开发好了，接下来就是软件应用。按习惯分为设计施工运维几方面来讨论。

    1、设计的BIM双轨制和驻场模式

    设计的技术选型，更重要的并不是软件的选择问题，而是模式选型。

    BIM的设计应用在国内已经接近临界值，所以出现了“正向设计”，即完全使用BIM工具进行设计。这需要充足的设计费和设计周期，及高水平的设计师。

    如果不是必须要做正向设计的话，那么BIM只能是双轨制模式，即正常设计流程之外增加一个科研式的BIM流程，差不多也只能做一些无伤大雅的技术分析，连造价分析都很难做得到——自从2002年造价被剥离出设计院之后，设计实际上已经不再负责技术经济分析了，长期这样下来，现在就是买了再好的工具，也没有会做的人了。

    为什么说技术分析是无伤大雅的，是因为许多分析现在设计院也都不做了，设计费那么低、周期那么短导致也没法做，渐渐地，设计师也不会做了，即使要做，也缺乏工具和数据。现在工具来了，史上最强大的BIM工具横空出世，悉数引入国内。再说，就算没有数据，模拟仿真的不对，也没有人知道它不对（因为同样也没有benchmark基准数据，无法比较对错）。所以正好让BIM在这三不管地带大行其道了。

    技术上主要是做性能分析（performance这个词其实应该理解成效能，其内涵要比性能大许多，约定俗成还是叫做性能），由于BIM参数化技术的优越性，可以做的事包括但不限于：基本的声光水热等建筑物理类，消防安全疏散类，管线综合净高控制类，还有施工运维模拟之类。其中设计的管综再加上施工早期的深化设计，已然成为目前BIM市场上最稳固的商业模式，也是BIM技术在国内引爆商业之路的第一个赢利点，许多早期的BIM合同都是靠着这一点的实用性获得了各方的认可从而得以立足，否则签了合同可能都拿不到钱。

    其实真正要做好性能分析，还需要做的人具备深厚的专业经验，才能驾驭好软件工具和大量经验数据。所以要是来真的，又得高成本、长周期的干活了，不符合双轨制的设定。但是，渐渐地，从这里面又有可能增长出来一个新的基于BIM的设计模式也不一定。

    设计方面的落地实施还需要采用一个新的运作模式：BIM驻场服务。这实际上弥补了设计师没有驻场带来的不足，自从90年代设计院市场化改革之后，设计师驻场的模式就渐渐消失了，而现场又存在许多需要设计与施工一起协调的事项，现在则多以BIM的名义在实施，这恰好又为BIM的实施带来了一个绝佳理由。目前表现最好的BIM团队以及项目，多采用驻场服务模式。

    值得思考的是，双轨制本身就是一种模式选型层面的应对策略，是在中国当代政策与项目运行的利益格局中挤压出来的最佳策略。上面要求搞创新、新技术，下面没有钱、没有人，又不能耽误项目进度（在保证最基本安全质量的情况下，世界极快工期），于是只好采取双轨制。正是双轨制的选型策略，为中国第一轮BIM普及带来了合同和预算，2017年已达几百亿，数万人专门从事BIM业务，否则到今天BIM都还是纸上谈兵呢。

    另外还有一块比较特别的设计BIM业务：PC装配化住宅的一体化设计。这个要求不是一般的高，不仅算是完全的正向设计，还要和加工制造、现场施工一体化地进行设计协作。这是一个全新的生产方式，近乎4.0。

    理清楚了上述问题，选择哪些设计工具和分析软件就不再困难了。

    ▲主要的CaBIM软件在中国民用建筑领域的定位分析（研究员陈光2014-3）

    仍然是：紧随大厂。即使是做一些二次开发，也要选择成熟平台，在其上做应用开发，并求助于高手和有实力的团队，这种情况一个高手顶五个师。我本人做BIM方面的咨询时（无论是给甲方还是乙方），后面就跟着一堆高手组合，各专业的、各软件的，以确保在每一个领域都能够获得正确的建议，所有这些领域加一起是不可能由一个人来完全掌握的，这是一个庞大的知识体系。

    2、施工的BIM协作平台

    施工领域BIM协作平台的应用，按照交付方式划分，可以做一个简单的界定：平台最终是交给谁的？

    （1）最终交付给甲方（运维团队），平台由整个项目各方通用。这一般是由甲方要求或主导的，但由总包单位或BIM团队来实施。这种运作受到的管理要素的制约极多，不仅有项目各方配合的问题，更有甲方内部的工程建设与物业管理整合的FM问题。基本上还只能停留于试点摸索状态，打通跨越设计施工的阶段相对来说还是比较容易的，打通建设与运维则极难。

    （2）施工单位内部自用。包括项目级的运用，及施工单位的公司级部署。两个规模等级，各有策略。这通常是由施工单位自身内部推行的，尤其是借助BIM名义的项目管理信息化部署，这是对传统施工行业信息化程度偏低的一个跳跃式升级，弯道超车。既然没有甲方或其他方提要求，就施工单位内部的需求来看还是比较单纯的，无非是项目管理各因素的信息化，有些可以与BIM技术集成的就集成起来。不要追求全部信息集成于模型一身，因为这本身就是一个错误的需求和认知。

    这两种类型都有一个共同的问题：是否采用双轨制。施工单位内部的是较为容易并轨的，实际上是补上信息化的课；项目各方协作则非常困难，主要在于项目管理本身的成熟度尚低，另外就是BIM技术的不够成熟。

    虽然近年来市场上出现了许多BIM协作平台，大厂小厂都在不断推出软件，尤其利用Autodesk在2016年整合的Forge平台做的新开发（这个技术令模型在浏览器中的底层浏览技术变得很容易获得，因而基于其上的各种功能开发就容易变得普及），但是整体上受制于传统项目管理信息化水平偏低的制约，BIM平台的利用率也偏低，比信息化水平还低很多。

    缺乏的部分则经常使用模型工具局部代替管理功能，这主要是单机软件，实施于BIM单点应用，如此单点有几十项可以做。有的利用建模工具做复杂节点分析，管综等，这本来就需要单机工具才能完成，有些是直接调用模型来做施工模拟的，也有大量的单机工具可供选择。总体来说就是把BIM技术付诸于可视化、工程技术和项目管理的应用点上，一旦明晰了应用点本身，需求明确，软件工具就很容易明确了。

    进一步，可能就会把这些成果和数据整合到一个BIM管理平台之中，目前仍然是非常困难的，因而也很难交付给客户，也即只能停留于试点。

    美国BIM360那样的大型平台部署（欧洲的云部署据说花了几个亿欧元），也只是一个个单点陆续推出，市场反响和软件开发互动着迭代推进，这是最大的大厂的生态圈做法，虽然无法完全拷贝到不成熟的中国市场，其逻辑体系和具体的一些单点也可以借鉴。

    BIM平台这个说法本身就是中国市场的特色，是BIM技术提前照入中国工程界的现实所致，它大体上是指一个无所不包的基于BIM技术的工程协作管理大平台。唯有大厂才能做得来这种平台，若试点摸索则可灵活选用。

    3、BIM运维

    国内大约有20%的BIM项目会要求上BIM运维，这个词本身都是中国市场独创的。

    由于运维不属于工程界的业务范畴，运维管理仍然停留在一般物业层面，还未发展出国外所谓FM的管理模式，所以诸般做法皆混乱。

    此间讨论又大半属FM领域，国外称之为BIM+FM，国内此类文章大部分出自陈光教授及光铭研究院，可参看相关文章。

    4、全生命周期整合

    如上全部合在一起，就称之为全生命周期管理了，相应的，就有所谓全生命周期BIM平台。一个巨无霸级别的平台，尚无此单一产品出现，但需求不断出现。几乎无法选型，也没得选。大体上只能做系统集成，在几种部分之间进行传统的IT系统集成，在新兴的需求之下。外加弱电智能化系统、物联网、智能家居，等各类智慧系统。

    ▲BIM+FM相关的系统集成

    系统集成在网页上进行是非常成熟的，所以凡能够跑在网页的应用之间的系统集成都没有什么技术问题。但是在单机软件之间，及单机软件和网页应用之间进行集成，尤其涉及到图形引擎，就存在大量的技术问题。这连大厂都解决不了，无解。

    在实践上，真正能够做得到全生命周期跨度的唯有甲方，所以会有甲方的高层领导关心在整体上如何进行BIM的合同划分策略：是找一家总包呢，还是各家单独做？

    还有甲方自建一支小团队，来统领各方一起做BIM的案例，地区中心大楼等。也有甲方并不感冒，却由总包单位把所有的BIM都自己做了的极端个案，大型机场等。

    甲方在大规模采购BIM技术的选型上，是最为困难的。技术的选型与合作单位的选择是交织在一起的，有时候选择了某种技术平台，就只能选择相应的实施单位。这在ERP等行业里面其实屡见不鲜，没有两种软件是完全一样的，只是可比性的高低而已，有时候低到了几乎没有可比性的程度，也会混着一起招投标。

    我国的招投标制度又导致了许多连带的问题，如缺乏预算导致无法在招标之前进行足够的咨询、征询和调研，经常是在邀请投标的同时进行大致的征询，其技术研究的深度尚不足以进行技术路线选型，就招标了，短促的评标过程，导致最终也无从判断该怎么选型。

    独立的从事纯咨询业务的顾问队伍也还没有很好的成长起来，许多称为BIM咨询的公司实际上是某种建模服务、工程技术服务、软件开发或代理销售公司。整个市场尚处于非常初级的状态，尽管BIM合同已经高达几百亿，上千万的合同每年都有数十份了。这大约是整个社会的学费。

    ▲为开发商制定的BIM路线图

    这一类的需求，应当首先进行路线图规划。界定好每一阶段的技术路径和具体实施方法，随着人员团队和实践经验的增长，一步步走向更高的目标。欲速则不达，目前所见失败案例为主，坑极多。

    依目前整个国内市场的情况来看，在这个级别上的BIM实施，更多的是在建设一个生态圈，既建设企业内部的生态圈氛围，又通过采购（procurement）与合作（partnership）建立外部生态圈网络，这十分不同于传统的单项工程采购。只有这个生态圈搭建起来，才能互相借力、合作成长，乃至生机勃勃。

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